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La qualité de vie au travail avec Christophe Nguyen d’empreinte Humaine France

 

Après avoir sondé avec deux spécialistes, la notion de bien-être au travail, et celle du bonheur professionnel selon la génération des 20-35 ans, nous nous penchons sur la qualité de vie au travail avec Christophe Nguyen, gérant du cabinet de conseil Empreinte Humaine.

Empreinte Humaine existe depuis 2012 et s’est spécialisé dans la qualité de vie au travail et dans la prévention des risques psychosociaux dans les entreprises. Aujourd’hui, le cabinet de conseil accompagne les entreprises dans le but de mettre en place une vraie structure de bien-être, de bien-faire et de bien-vivre au travail.

 

Rédaction : Mais tout d’abord, comment définir la qualité de vie au travail et surtout, est-ce la même chose que le bonheur ou le bien-être ?

Christophe Nguyen : Plus que le bonheur au travail, je peux vous donner celle de la qualité de vie au travail. Quand on parle de prévention de stress au travail, de souffrance ou de bien-être au travail, on en revient au bonheur au travail, un terme émergent dans les médias notamment.

Pourtant, le bonheur au travail n’est pas la même chose que la qualité de vie au travail, ne pas dissocier les termes est dangereux. Nous ne pouvons pas promettre le bonheur au travail, car il y a des choses sur lesquelles nous ne pouvons vraiment agir, et le bonheur est personnel. Il faudra alors s’adresser à un coach. En revanche, nous permettons une meilleure qualité de vie au travail.

La qualité de vie va au-delà des dimensions de conditions de travail en eux-mêmes. Nous en trouvons la définition dans les accords internationaux et inter professionnel.

 

Pouvez-vous résumer en trois points la qualité de vie au travail ?  

La qualité de vie au travail, c’est l’ensemble des trois points ci-dessous :

  • Bien-être psychologique: c’est le sentiment de bien-être, ou lorsque l’on est en santé, engagé, motivé, soutenu…
  • Bien vivre: on parle de l’échange, du dialogue au sein de l’équipe et de l’entreprise…   
  • Bien-faire: c’est le travail en lui-même. On peut se poser la question de savoir si j’ai des outils pour bien réaliser mon travail en termes de moyen humain et techniques-financiers pour réaliser mon travail. Mais c’est aussi la clarté des rôles. Est-ce que je comprends bien le sens des objectifs que l’on me donne ?

La qualité de vie professionnelle n’est pas uniquement des actions au niveau individuel comme travailler sur la gestion du stress, ou à faire des séances de massage ou de la pédagogie sur la nutrition, voire de l’aménagement de locaux. Mais ce n’est pas non plus que d’étudier le fonctionnement du travail. Il faut travailler sur les managers, les équipes et la stratégie de l’entreprise. C’est un tout.

 

Pourriez-vous citer un exemple concret d’action sur la qualité de vie au travail en entreprise ?

Pour citer une action concrète, je peux prendre l’exemple du Burn-out, chose dont on parle beaucoup.

On peut agir avec des actions en mettant à disposition des moyens pour les salariés et les managers en matière de soutien et de stratégie. Par exemple, si on demande un effort très vif à quelqu’un, il faut penser à lui donner un moment de repos. Ça peut être encadrer les réunions pour ne pas qu’elles se fassent trop tard tous les jours, limiter les e-mails pendant le soir, le weekend et les vacances, suivre la prise de congé. Il est également primordial de mettre des ressources pour avoir la possibilité de voir ses ambitions se réaliser.

Ce que peut aussi faire l’entreprise, c’est de dire stop quand les gens se mettent en danger, c’est-à-dire quand ils s’engagent trop. De mettre un cadre et des protections afin que ça ne déborde pas trop longtemps permet de limiter les burn-out.

Bien sûr, je n’oublie pas le principe de réalité, le travail qui s’intensifie par exemple, mais cela n’empêche pas de réfléchir à une organisation qui soit plus humaine.

Concrètement, nous travaillons avec les managers, et faire en sorte de leur donner des objectifs de pure management (reconnaissance, échange, accompagnement des collaborateurs, être vigilant sur l’humain et de pas être simplement des donneurs de travail).

Le fait de prendre soin de ses collaborateurs avec des actions proactives est une des bases de la qualité de vie au travail.

Il y a une notion de bienveillance qui se caractérise par de la vigilance quant à la charge de travail. D’autres points sont à prendre en compte,  

  • si un collectif travaille ensemble,
  • si les managers et les collaborateurs peuvent reconnaître la faiblesse d’un des salariés, un état de fatigue, afin d’alerter leurs collègues. C’est de la bienveillance.

Au niveau individuel, le salarié ne devrait pas se sur engager. Il ne faut pas qu’il mette tous ses œufs dans le même panier. Il doit avoir une vie sociale à côté, des activités, faire attention à des facteurs de protections individuelles (un épanouissement personnel), pour ne pas tout miser là-dessus.

A tous ces niveaux, il est possible d’agir.

 

Que pensez-vous du modèle Google qui sur la forme, aménage des locaux de sorte à ce que les salariés puissent se détendre, jouer, se reposer ?

Ce sont des modèles issus de la Sillicon Valley, que beaucoup d’entreprises reprennent comme source d’inspiration, vont être ce qui est le plus facile à copier, c’est-à-dire des locaux, des aménagements, ce genre de choses pour faciliter la vie des salariés.

Par contre, je ne crois pas que ces modèles sont copiables à l’infini et ne sont pas forcément liés à la qualité de vie au travail. De plus chaque entreprise est différente et ces modèles de la Silicon Valley ne sont pas toujours adaptés à la structure individuelle d’une entreprise, même s’il facilite la vie des salariés. Dans une industrie, on ne peut pas reprendre le modèle Google par exemple.

On peut prendre une partie du modèle Google, en apportant néanmoins d’autres éléments. 

  • Hiérarchie plate
  • Liberté initiative personnelle
  • Aménagement d’espace pour se reposer.
  • Facilitation du champ d’engagement (horaires flexibles).

Il faut noter qu’il y a un turn over énorme, les gens en moyenne restent un ou deux ans. La question de la santé est importante avec beaucoup de problématique de santé (arrêt maladie, difficulté de santé). Tout n’est pas rose non plus. Il faut agir globalement et notamment sur la question de l’organisation du travail, du management, et des relations d’équipe.

 

Donc, il est question d’individualiser ses solutions à chaque entreprise pour garantir une bonne qualité de vie au travail, puisque chaque entreprise a sa structure, des objectifs différents, des problématiques différentes et des équipes différentes ?

Une entreprise se définit aussi par son secteur d’activité, sa population et ses attentes qui diffèrent d’une société à l’autre.

Tout n’est pas exportable.

C’est à chaque entreprise d’innover, de réfléchir à des actions crédibles et efficaces. Car de reprendre de façon bête et méchante, des choses qu’on a vu, qu’on a compris qui tournent beaucoup autour du marketing et de l’affichage font que les gens n’y croient plus vraiment.

Effectivement des dimensions autour du travail en lui-même, c’est-à-dire avoir de meilleurs outils, avoir de l’évolution, de la reconnaissance, avoir de l’équité dans l’entreprise, une clarté des rôles, choses souvent ambiguës. Tout cela est très dépendant du contexte de l’entreprise. Et c’est là qu’il faut travailler et questionner les collaborateurs qui travaillent avec le management plutôt que d’apporter des solutions toutes faites, prêtes à penser.

 

Et justement, est-ce que vous avez remarqué une évolution dans les entreprises vis-à-vis de cette demande de qualité de vie ces dix ou cinq dernières années, est-ce que c’est un sujet qui est d’actualité ?

Oui, disons en cinq ans, ça a à peu près évolué. A la suite d’une vague de suicide qu’on a pu voir dans les médias, les entreprises se sont penchées sur la question de la souffrance.

En cinq ans, on s’est mis principalement à parler de bien-être au travail, aujourd’hui on parle plus de qualité de vie au travail avec parfois des approches cosmétiques qui sont les plus simples à mettre en œuvre.

Ces mesures cosmétiques peuvent être l’ouverture de conciergeries au sein des bureaux pas forcément très utilisées. Elles facilitent la vie de tous les jours des collaborateurs, mais elles ne sont pas forcément une réponse fondamentale aux burn out, au stress grandissant, au nombre croissant de risques psychosociaux dans l’entreprise.

On voit néanmoins une évolution positive aujourd’hui, avec plus de réflexion dans la presse, dans les médias. On en parle plus. D’un point de vue juridique, les entreprises pensent à modifier le cadre du travail pour scier aux attentes qui évoluent. Elles apprennent à composer.

On voit alors les entreprises aller, non dans la caricature, mais dans des vraies actions de fond avec une réflexion stratégique, intéressante, qui parle aux salariés et qui réellement les engagent sur le long terme.

 

Est-ce que cela va permettre aux collaborateurs de développer un attachement et une fidélité sur le long terme pour l’entreprise puisqu’elle a pris soin d’eux et qu’elle a ce côté bienveillant ?

Bien sûr, surtout lorsque la communication externe évoque le ressenti des collaborateurs. L’entreprise doit répondre à cette image qu’elle souhaite propager. Pour cela, on peut se poser les questions suivantes.

Que propose l’entreprise en termes de relation, de collaboration au travail ? S’oriente-t-elle autour de l’expérience des salariés pour être en adéquation avec les besoins de ces derniers ?

Cette notion de trait d’union entre les attentes des salariés et  la qualité de vie est vraiment centrale. Et là il y a un vrai intérêt parce que les actions sont ciblées et qu’on ne met pas beaucoup de moyens sur des solutions périphériques au travail, souvent gadgets.

 

A quel symptôme êtes-vous de plus en plus confrontés ? Est-ce que c’est le stress, les burn-out, plutôt simplement le mal-être, enfin la mauvaise humeur qui est constante, une baisse de productivité ?

On ne peut pas dire qu’il en y a un plus qu’un autre. C’est un ensemble. Ce que vous appelez un symptôme, nous nous l’appelons maladie. Le burn-out est au-delà du symptôme. Si par symptômes on parle plutôt de mal-être, de premiers signes annonciateurs, de baisse la motivation, des choses qui sont en amont ou la partie émergée de l’iceberg, c’est vrai qu’il y a beaucoup de choses à lister comme :

  • L’insatisfaction
  • Les comportements de retrait
  • Le turn-over
  • Les intentions de partir
  • La fatigue constante.

Ces comportements sont des précurseurs d’un problème dans l’entreprise. Même s’ils sont  des signaux faibles, il faut réagir et ne pas simplement les banaliser. Il faut comprendre les signes avant-coureurs, mêmes s’ils sont moins visibles que le harcèlement, les maladies autres et les arrêts.

C’est un tout. Toutes les enquêtes le montrent, il y a de plus en plus de risques psychosociaux qui comprennent de nombreuses maladies ou symptômes. Je ne sais pas si on peut dire qu’il y a plus en plus de burn-out ou de bore-out, ça c’est difficile à dire.

Ce n’est pas une vision pessimiste du monde du travail, mais c’est une réalité parce que les exigences augmentent.

On travaille plus intensivement un temps, en matière d’efficacité, d’augmentation du rythme. C’est devenu quelque chose d’extrêmement récurrent. Certains managers nous disent que la flexibilité c’est le changement permanent de poste, de place, d’horaire. Les salariés sont donc en situation de stress. Ca favorise l’émergence de mal-être en entreprise.

Il y a donc deux éléments qui entrent en compte aujourd’hui : d’un côté l’attente des collaborateurs envers les entreprises (sens au travail, reconnaissance, management) et de l’autre un rythme de travail qui augmente dans les structures et qui permet ce stress ?

C’est cela. Il y a deux tensions. A la fois des salariés qui attendent autre chose qu’une simple rémunération, sécurité de l’emploi ou les attentes du management.

Et les attentes se font de plus en plus à court terme, surtout avec les nouvelles générations. Elles veulent du sens, de l’évolution professionnelle rapidement, avec de moins en moins d’attachement à l’entreprise. Les jeunes générations sont moins fières de travailler que les précédentes pour une entreprise jusqu’à la fin de leur vie. Et plus personne ne pense faire carrière dans une même entreprise. D’ailleurs, il y a de nouvelles formes de travail et de rapport avec le monde du travail, on parle d’ubérisation, de co-working, de travail en freelance. Cela exprime le nouveau rapport entre les entreprises et les salariés.

On peut y voir une caricature inversée, celle que l’employeur devient prestataire de service, qui lui propose tout un tas d’à-côté, et de choses pour satisfaire la collaboration. Mais au final, il ne fait que ce que faisait le CE (Comité d’Entreprise) qui propose des avantages.

Selon vous, qu’est que les entreprises devraient changer pour rester attractives, car ce phénomène continue d’évoluer ?

Si on considère les grandes entreprises d’aujourd’hui, nous pouvons remarquer qu’elles ont appris à être plus flexibles dans leur organisation. Elles permettent ainsi aux collaborateurs justement de collaborer et de ne pas être uniquement enfermés dans des processus qui, bien qu’utiles, sont trop hiérarchisés et trop lents, pas assez axés sur l’expérience des collaborateurs entre eux. Et je crois que ça, c’est très important, l’expérience des collaborateurs.

Pour organiser cette initiative, il faut revoir certaines pratiques de management très hiérarchisées (Top-Down), de permettre aux managers d’être en soutien et en développement, en création d’espace et d’opportunité de créer, d’innover, d’impliquer les salariés, plutôt que d’être celui qui dirige.

Il y a aussi beaucoup de choses autour de l’accompagnement humain des collaborateurs, les jeunes générations n’attendent pas du tout la même chose de leur N+1 que les générations précédentes. Elle souhaite de la reconnaissance immédiate, des leviers d’action, alors que certains managers de proximité n’en ont pas. On parle de souplesse horaire et d’aménagement du travail pour permettre cette agilité.

 

Avez-vous un dernier conseil à donner aux managers afin d’améliorer la qualité de vie au travail ?

Les entreprises doivent permettre plus de flexibilité et d’écoute, mais elles doivent entamer le dialogue avec des jeunes générations qui veulent être plus rapidement primés, et reconnus pour les qualités numériques dont ils disposent.

La question est de savoir comment travailler sur cette synergie pour ne pas frustrer les jeunes générations.